Увеличиваем продажи запасных частей на 13% за счёт повышения эффективности переговоров

В условиях падающего рынка и ценовых войн дистрибьютор столкнулся с необходимостью пересмотра стратегии B2B-продаж, так как прежние методы работы в отделе перестали давать результат. Конверсия от заказа к реализации снизилась на 14%, эффективность новых предложений и акций упала на 24%. Изменения вели к рискам невыполнения плана продаж, но благодаря быстрой реакции заказчика и плодотворного сотрудничества, этого сценария удалось избежать. О том, как мы пересмотрели подходы к продажам, рассмотрим в этом материале.

О проекте:

Компания основана в 1997 году и занимается реализацией запасных частей и смазочных материалов для легковых автомобилей. Благодаря эффективной стратегии развития и заключения контрактов с ключевыми поставщиками, осуществила бурный рост на Российском рынке. Сегодня наш партнер имеет собственные представительства в 61 городе России, реализует более 31 млн SKU, и обслуживает около 12 000 клиентов.

В 2024 году компания планировала обеспечить рост продаж на 10%. Однако уже в конце 2023 года столкнулась с рядом проблем:

● Агрессивная конкуренция: изменение структуры предложений (новые поставщики, новые бренды), ценовой демпинг, активные продажи.

● Традиционный подход: отдел продаж не перестроился к новым условиям.

● Низкие результаты: команда начала терять конверсию на всех этапах воронки продаж, что приводило к риску падения продаж на 15-18% через 3-4 месяца после снижения конверсии.

По итогам реализованного проекта мы достигли роста продаж на 13% в 2024 году, сократив затраты на обслуживание продаж на 9%.

Трансформация продаж:

Наличие 61 филиала потребовало разработки универсальных решений с их предварительной апробацией в московском офисе и последующим масштабированием на всю сеть.

Аудит и выявление проблем:

Проведя аудит аналитических данных и бизнес-процессов команды продаж, мы увидели следующие проблемы:

Недостаточное понимание потребностей клиентов. С 2022 года требования клиентов менялись несколько раз. Вначале эти изменения были связаны с уходом из России зарубежных брендов, затем ростом инфляции и снижения покупательской доходности. Клиенты больше стали экспериментировать, закупая неизвестные Китайские бренды или переупаковку. Широкий ассортимент заказчика, наличие товаров в разных ценовых сегментах могли решить эти проблемы, но команда продаж “по привычке” продолжала предлагать клиентам те запасные части, которые ещё два года назад пользовались наибольшим спросом.
Недостаточная подготовка к переговорам. Менеджеры по продажам не выявляли глубокие потребности клиентов, в результат не могли озвучить эффективные аргументы против возражений.
Недостаток знаний о конкурентах. Недостаток знаний о предложениях и характеристиках конкурирующих продуктов не позволял сотрудникам формировать сильные предложения в противовес.
Неэффективное планирование. Незнание меняющейся структуры кошелька клиента приводил к росту упущенного спроса по ряду номенклатуры, ранее пользующейся меньшим спросом.

По итогам аудита мы оцифровали все проблемы по степени их влияния на продажи и в соответствии с приоритетами принялись к реализации.

Разработанные решения:

1.Сегментация клиентов:

Ведя одновременно более 12 000 клиентов в B2B сложно управлять меняющимися предпочтениями. Компании с таким количеством клиентов неизбежно приходят к высокому уровню автоматизации, что было характерно и для нашего заказчика. Однако мы приняли решение модернизировать это подход благодаря сегментации клиентов по нескольким критериям: сфера деятельности, рентабельность сделок, эффективность продаж, кошелёк клиента.

Результаты сегментации позволили решить сразу две задачи: научиться управлять меняющимся спросом в зависимости от сегмента и повысить рентабельность сделок; перераспределять время менеджеров на развитие клиентов, способных приносить компании наибольшую прибыль. Мы ввели полную автоматизацию для клиентов с низкой рентабельностью, исключая живое общение с менеджером по продажам, но скорректировали подходы к планированию товара, которое стало учитывать больше параметров, тем самым повысив среднюю сумму сделки по таким клиентам на 16%.

2.Эффективные переговоры:

Менеджерам нужно было научиться задавать эффективные вопросы и слушать клиента вместо того, чтобы “пытаться навязать товар”. На первом этапе переговоров 80% времени должен был говорить клиент, а менеджер лишь задавать вопросы и фиксировать ответ. Затем анализировать данные ответы и выходить с предложением к клиенту, соответствующего ожиданиям. Для решения этих задач лучше всего подошла SPIN-модель, внедрение которой позволило быстро собрать потребности клиентов и начать внедрять изменения.

3. Управление данными:

Чтобы тысячи разрозненных контактов из регионов превратились в работающий актив, мы обучили партнера инструментам анализа и сегментации. Это позволило структурировать огромный поток данных и принимать на их основе взвешенные решения». Мы внедрили бесшовную интеграцию ИИ с CRM: алгоритмы распознают содержание телефонных переговоров и видеоконференций, автоматически структурируя и сохраняя данные без участия человека.

Преимущество использования искусственного интеллекта заключалось в том, что он быстро обучался в распознавании наименований и брендов реализуемой номенклатуры, которые могли быть произнесены недостаточно чётко и корректно зафиксировать потребность.

Получая от разных представителей тысячи данных, мы консолидировали их в единую систему. Это позволило усилить работу подразделения закупок и планирования. Менеджер по закупкам, отвечающий за определённую категорию товаров, получал релевантные данные о меняющемся спросе только по своей категории продукции. При этом директор по продажам и закупок видели консолидированные данные, позволившие принять важные стратегические решения.

4. Внедрение табло-термометра:

Для эффективного внедрения SPIN-модели и контроля актуальности данных мы ввели в отделе продаж визуальный инструмент — "табло-термометр". Табло помогает менеджерам оперативно анализировать итоги прошедшего дня, выявлять ошибки и планировать работу на неделю вперёд в строгом соответствии с личными планами продаж.

Табло-термометр позволило развить в менеджерах по продажам осознанное стремление к собственному развитию и достижению общих целей компании.

Тестирование и масштабирование:

Мы реализовали проект с компанией, имеющей множество представительств по всей России, каждая из которых сталкивается со своими трудностями и спецификой. Главная сложность проекта заключалась в том, что нам необходимо было разработать универсальные и одновременно гибки правила, которые можно было легко масштабировать. При этом у нас был ограниченный бюджет, и удалённые команды должны были самостоятельно научиться эффективно их использовать.

Мы запустили тестирование в Московском офисе с постоянным присутствием команды ВИАТ. Эта работа позволила достичь наивысшего результата — роста продаж на 23% за 6 месяцев.

Разработав новые стандарты, мы записали подробную программу обучения для удалённых офисов, поставив перед собой задачу — изменить подход к подготовке и проведению переговоров и сбору данных. Прививание нового подхода к формированию управленческих решений на основе данных уже проводил центральный офис компании.

Центральному офису мы упростили задачу — внедрили инструменты управления ростом в зависимости от рыночных показателей. Например, если коллеги видели, что рынок Самарской области растёт на 5%, а продажи регионального офиса только на 2%, это становилось сигналом для разбора причин и разработке мероприятий по корректировке ситуации.

Таким образом, мы добились быстрых и простых изменений в компании, ориентированных на изменение спроса с минимальными затратами.

Итоги

По итогам проекта компания не только предотвратила падение продаж, но и добилась роста на 13% в 2024 году при сокращении затрат на обслуживание на 9%. Ключевыми драйверами стали сегментация клиентов и внедрение SPIN-модели переговоров в сочетании с ИИ-аналитикой звонков. Это позволило менеджерам точно фиксировать меняющийся спрос и предлагать релевантный товар вместо устаревших позиций.

Разработанные стандарты и программа дистанционного обучения доказали свою эффективность при масштабировании на все 61 представительство: центральный офис получил прозрачную систему управления региональными продажами, а команды на местах — гибкие инструменты для работы в условиях ценового демпинга. Таким образом, компании удалось достичь стратегической цели: увеличить продажи за счёт качества взаимодействия с клиентом, а не наращивания бюджета.